揭密：大连万达集团董事长戳穿房地产“策划大师”的谎言

万达集团成立于1988的，1992年8月正式改制为大连万达集团股份有限公司，是以房地产为主业，工业、商贸、药业、酒业等多种产业并举的大型股份制企业集团，资产超过40亿元，年销售额超过60亿元。共中房地产年开发面积约100万平方米，年销售额近30亿元，其开发量和销售额均名列全国房地产前3名。万达集团经营万达足球队曾勇夺全国甲A联赛三连冠。在公益事业方面，捐资5亿元兴建了占地106万平方米的大连大学。

王健林简历

出生日期：1954年10月24日 1970年12月 沈阳军区服兵役 1986年7月 大连西岗区人民政府办公室主任

1989年1月 大连西岗区住宅开发公司总经理 1992年8月 大连万达房地产集团公司总经理 1993年3月 大连万达集团股份有限公司董事长、总裁

1、大规模开发减少风险

记者：大连万达的主营项目在房地产，我们今天的话题就从房地产方面谈起吧。开发商在开发项目之前，对于市场的预测和判断非常重要，这也是关系到以后营销能否成功的关键。万达有没有较有效的预测手段来最大限度地避免投资风险？

王健林：我们在避免开发风险方面主要有三个方法：第一，对土地大规模开发是减少风险和降低成本的最好办法，大连万达的房地产开发面积一般都在200万平方米以上，有的更高达400平方米。第二，公司会在开发前对市场进行周密的调查和准确的定位。每开发一个项目，我们都会请世界知名的调查公司，花超过百万元的巨资，历时6个月以上的时间完成调查，写出详细的调查报告，同时公司内部也出一份调查报告，然后交由董事会讨论。比如万达在是否进入长春市场的调查中，香港的一家调查公司在调查后认为，长春生活水平低，不适宜开发大型房地产项目，但我们自己的分析报

告则认为适合，结果正如我们所料，首期开发的“长春明珠”大获成功，以当地高价3100元每平方米推出，一下子便销售200多套。第三，以规划为本，以人为本，也是一项重要的内容。我们的每个项目都要向国内外公开招标。招标公司从初评到最终评定，时间也要在6个月以上。美国、新加坡等著名公司都与我们有良好的合作关系。其中在做“成都花园”的规划方案时，我们就十易其稿。今年10月推出“成都花园”在3天内销售额就高达2亿多元，这是归功于前期规划好。

记者：我国房地产的现房空置率高达15－20％，早已越过空置安全线，而万达的现房空置率为零，为何能取得这样好的业绩？

王健林：首先是靠我们的良好信誉。取信于民是最主要的。10年前，我就提出“老实做事，精明做人”的准则，在大连，我们的信誉是有目共睹的，如果在马路对面有我们的房产，那么，相邻地区的房子销售成绩一般没有我们的好，我们的品牌在房地产界无形中有了一种威慑力。从目前的销售状况来看，“成都花园”和“长春明珠”在向业主交钥匙时空置率也将会是零。

其次，我们一直坚持质量至上原则。从1997年到2000年近4年的时间内，我们一直坚持“三个保证”：保证房屋不渗漏，如有渗漏赔3万元；保证面积不短缺，实行“缺1赔3”；保证可退可换。我们的做法是取消合格，保证全优，打质量牌。比如我们有一期在沈阳96年开发的房子，今年在阳台上出现了返露现象的小问题，此时已经过了保修期，但是我们还是拿出80多万元赔偿业主。

还有，我们不追求暴利。很难想象，在万达房产销售中还有炒家！我们就是寻求合理的利润，为炒家留一定的空间。“成都花园”销售当天就有超过1万人排队，1000多部车堵塞交通，2天销售700多套房子。如果我们趁势加价出售，相信房子照卖，公司也能增加不少利润。但是，我们没有见到房子好卖就涨价，我们认为这样做是的损于民，而好企业就必须取信于民。

2、销售的关键是产品本身

记者：商品销售中营销策划极为重要，万达集团在房地产销售方面，是否有独到的营销策划？在我国房地产行业中有不少被称为“策划大师”的人物，对此您有何见解？

王健林：我认为营销策划占整个房地产开发成功率的10％。我不认为策划能对房产销售起多大作用，销售的关键是产品本身，产品本身就是最好的营销策划。目前中国房地产业中没有一个是具有真正品牌效应的房地产名牌。因为房地产市场化率低，目前土地开发使用都主要是靠政府批，谁能拿到好的地价谁就是半个赢家。在没有市场化的情况下也就没有专业化，没有专业化谈何品牌？要形成品牌必须市场化率高，企业集约化、跨区域经营才能形成品牌。现在房地产行为的某些企业只能说是有知名度而已，它不能与中国

家电企业相比，家电行业有自己的品牌，策划的最高境界就是品牌。现在的策划在使产品变成商品的过程中只不过是锦上添花的作用而已，企业本身要练好内功，做好产品和是根本的事情。

至于所谓的“策划大师”救世主，我对那些自称“最擅长卖死楼”的说法不屑一顾。我与中国几个较有知名度的所谓“策划大师”都过过招，我认为传言夸大了事实。

记者：万达在大连、成都、北京等地都有项目开发，跨区域发展也是万达的战略目标，那么，在短时间内是否会在我国房地产市场化较高的广州和深圳来开发房地产？你是如何看待广东的房地产营销的？

王健林：万达要做一个跨地域跨行业的企业，全国营销是我们整体发展战略的一部分，其中广东也是我们重点考虑的目标之一。但我们两三年内不来深圳发展。这首先是因为我们开发的项目以100万平方米以上地块为主，而深圳暂时缺少适合万达开发的地块，如果有合适的地域、合适的价格我们当然要来开发，只是暂时不会有。其次，深圳是全国房地产开发最早，程度最高，专业人才最多的地方，如果我们进来在操作上会有一定的难度。第三，广州和深圳前几年房地产热时无序开发，造成房子积压较多，空置率较大，无形

中对新盘开发构成压力。

广东的房地产发展毕竟走在我国多数地区的前列，房地产营销也有较多值得学习借鉴之处。

3、一业为主多元经营

记者：大家主要是通过万达足球认识万达集团的，我想万达经营足球也是万达集团整体营销战略的一部分，足球也带给万达空前的知名度，那么，为什么在足球引领万达走向全国的时候，万达却离开了足球？

王健林：经营足球曾经是万达集团整体经营的一部分，足球确实也带给万达极大的知名度，结果大家也以为大连万达主要是做足球的企业。1999年，据我国权威调查机构的市场调查显示，在全国100家知名企业品牌知名度调查中，万达的知名度排在海尔等企业之后，居全国第5位，但是在主营业务的排名上，万达集团排在了第87位。我们担心集团的主业会被足球所掩盖，因此，我们选择了暂别足球。另一方面，我们离开足球是因为我们拥有足球俱乐部却没有权利在足球经营方面发言，中国足球俱乐部发展是以官本位为主体，企业有所有权而没有经营权，正如你买了房子却无权居住，那

么我们还买房子干什么呢？

记者：万达除了房地产之外还包括制药、酒业等业务，在兼顾其他行业的同时是否会影响到主业的发展？另外，你曾提到过万达的主业房地产公司暂时还不上市，反而万达的药业公司等可能抢先上市，这是不是表示万达的资本运营方向开始转移？

王健林：我们除了房地产业之外主要只有酒业公司、药业公司这大两行业，“一业为主，多元经营”一直是我们的经营原则。我不反对企业多元化，但是我认为企业多元经营要有“度”。我们现在发展的多元化公司如物业公司、商业公司、电梯厂等都是与房地产业关联，围绕房地产业发展来办的。我们会把主业做大做精，才去发展多元化。至于资本运营方面，万达集团主要从房地产开发发展起来，在房地产开发方面我们有优势，而且中国的房地产行业仍处在发展阶段，发展潜力巨大，所以，万达集团近30年内都不会从

房地产主业中转移，房地产公司上市也是我们的必经之路，只是时间的长短问题。

4、入世将促进房地产业发展

记者：据悉，万达集团的员工工资在全国房地产行业中是最高的，而且，万达的员工流动率非常低。但是，我想单靠高工资不一定能留住人才，万达在营造企业凝聚力吸引人才方面有什么成功的策略？

王健林：万达集团的员工工资确实在全国房地产企业中名列前茅，只要达到老总级的人物，年薪都超过100万元，他们还有期权等，但是他们也要通过良好的业绩来实现。至于万达员工的流动率低，确实很少有员工炒万达鱿鱼。这首先是万达有一个宽松的企业环境，这可能与我本人在北方长大和有多年的军旅生涯有关，这才能使员工有良好的心态来工作，而不是整天处在尔虞我诈之中。其次，万达有较好的激励机制，只要有能力，就有发展的空间。当然，我也较注重人品，如果人品不好，能力越大，危害就越大。1999年，万达集团招聘了一个清华大学的硕士生，他开始是从普通员工做起的，2个月后被升为部门经理，半年后再升为总经理助理，现在他已是大连集团的副总经理。这说明在万达，你有能力就有机会。还有，万达有巨大的土地储备和良好的资本结构，能为企业带来巨大的持续发展空间，为员工提供了长远的发展前景。

记者：“入世”直接关系到我国企业的竞争环境和生存空间。我国入世之后，对我国房地产行业有什么影响？万达集团有什么相应的策略调整吗？

王健林：我认为我国入世之后，首先影响到的并不是房地产。反而，在中国加入世贸之后，随着对外开放力度的加大，会进一步吸引外国企业者来中国投资，促进我国房地产的发展。房地产有非常强的地域性和人文特征，外国房地产企业如果在中国开发房地产并不会占优势。何况在国外，房地产已是没落的行业，也没有特别强大的房地产企业，在全球排名500强的企业中没有一家是主要从事房地产开发的。万达坚持走“一业为主，多元经营”的路子，把企业做大、做强。